成为可怕的自律人

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成为可怕的自律人
  • 这本书是关于如何改变自己,成为想要的自己的方法书
  • 这里对书中的关键内容做了提炼,方便后序按照这些内容设计自己的改变

主旨与作用

  • 实现有意义且持久的改变

主线内容

悔恨

  • 一般来说,当我们感到悔恨的时候,我们会使用一种自我保护的方式不让自己知道错过了什么,也就不必因此痛苦。但是我们应该拥抱悔恨,不必泡得太紧,也不必抱得太久。要让悔恨这类痛苦能够引领我们做出改变

什么在阻止我们改变

改变的真理

改变行为习惯很困难,将改变培养成习惯更加困难
  • 我们不肯承认自己需要改变:下意识找借口
  • 我们没有察觉惯性控制了我们:改变计划一拖再拖,让我们无法迈出舒适区
  • 我们不知道怎样去改变:

    • 动机、认知、能力缺一不可
    • 行为都是由环境塑造的
  • eg.秃头,但是不愿意承认:原因是什么不重要,重要的是付诸行动

    • 但不是所有改变都这样简单
没有人能让我们改变,除非我们自己真心想要改变
  • eg.哈里的故事,从未真的想要改变,过于傲慢与自大,总是为自己的行为辩解
  • 很多时候,我们的决断很难完全理性。改变与保持现状就是一个典型。
  • 然而,改变完全由自己控制的事情已经算好了,想想改变涉及到别人的事情
  • 如果你想要改变,通常你还需要让周围的人都意识到你在改变,要尊重和爱自己身边的人

阻止我们改变的陷阱

  • 我们总是竭尽全力想办法攻击那些想要帮助我们的人,反驳他们的想法比努力解决问题更容易,更有趣
  • 借口是在辜负他人时顺手丢给对方的一种解释,就和“我的作业被狗吃了”没有多大区别
  • 然而,我们在欺骗自己的时候,给自己的解释(借口)却是产生于失败之前的,是为我们不作为作辩解,这些是常见的借口
如果我知道,我就能做到
  • 理想和现实存在鸿沟

    • 这也适用于各种"这都是老生常谈,没有什么新东西"
  • eg.就像是开会后大家都知道下一步该做什么,但是一年后,一切如旧
  • 问一问自己:我知道了。我真的知道了吗?我知道了,但我做到了吗?
我意志坚强,不会向诱惑投降
  • 我们总是习惯性地高估自己的意志力,又低估环境的影响力
  • eg.奥德修斯想听塞壬美妙的歌声,遇见了自己的意志力不足,把自己绑在了船杆上,防止自己做出疯狂的举动
  • 千万不要给自己假定意志力
今天是个特殊的日子
  • 这是一个常见的借口
  • 记住,改变是一场持久战,不是闪电战,不能有任何一个特殊日
  • 但有时候总会有阻碍的事情,这不是特殊的理由,要提前预见,看看有什么办法能解决
至少我比xxx强
  • 在遭遇低谷的时候,我们通常这样安慰自己来放低对自己的要求
  • 这样会让我们有一种自己不需要改变的错觉
  • 向更糟的人看齐(他还不一定比你糟),你自然会变得更糟
我不需要帮助和规划
  • 我们总是轻视简单的规划

    • **eg.阿图·葛文德博士的简单卫生五步
  • 我们轻视指导,不愿意遵循指导
  • 我们有着蜜汁自信,以为自己可以完全靠自身力量取得成功
  • 最终,这些想法让我们自以为是,丧失谦逊
我不会累,我的激情也不会消退
  • 自控力是一种资源,需要百分百努力才能完成的计划,往往容易失败

    • 所以给自己留多一点时间,结合精力管理的理论更加合理地安排任务
我有世界上的所有时间
  • 也就是"留给明天吧,之后再做吧",所谓拖延症
  • 我们低估需要做好一件事的时间,我们高估时间的宽容度
我不会分心,也不会有任何计划之外的事情发生
  • 在计划的时候,我们总是假定自己能够专注,而且没有意外事件
  • 统计学发现"小概率事件高概率发生",小概率事件总有一个会发生,而且很多
  • 我们无法避免,但我们可以尽可能做好心理准备、实质准备
一次顿悟将会瞬间改变我的生活
  • 顿悟是会发生的,但是!这是冲动,不是策略,很难带来实质性的改变
  • 要谨慎对待"立竿见影的经验",不要期待,不要冲动
我的改变是永久的,再也不用担心了
  • "如果...,我就会...(幸福)"是把幸福看成了静态目标,这叫做"电视广告"
  • 任何改变都要持续跟进,否则改变就无法延续
  • 改变不是越过终点线,要一直跑下去
我解决了旧问题,不会带来新问题
  • 一切变化都会带来新问题,不论你解决与否

    • 但如果不解决,问题只会越发严重,越发地多
  • eg.彩票中奖一夜暴富之后,新的问题是什么呢?
  • 问题永远在产生、永远在变化
我的努力会得到公正的回报
  • 事实是,公正是不可能的
  • 公正的一定能是被标准化、被衡量的,被广泛认可的
  • 这样的公正回报,通常是外界的职位或者薪水之类的。如果这就是改变的唯一目的,真正的改变永远都不会发生
  • 应该这么说,努力一定有回报,但若目的太少,回报就像是没有了,于是有种没得到回报的感觉
没有人关注我
  • 不是说你很可悲,没人在乎你
  • 而是说,当你默默前进时,通常没人关注;但当你稍稍退步/偷工减料,一定会被发现
  • 别搞小动作,别糊弄自己
我有足够的智慧,可以评估我自己的行为
  • 我们总是以为别人会高估他们自己,而觉得对自己的判断是公正而准确的

    • 这是因为对他人的了解不足
  • 我们总是倾向于归成功于自己,而把过错归给他人

    • 就像是借口一样

阻碍我们做出自己想要的改变的环境

  • 环境对行为的力量是巨大的

    • eg.餐馆的饭菜令人大失所望,我们生气、无理取闹,但当我们回到大街上,我们又做回好市民
    • eg.平时包容他人的人,在刻薄的氛围中,也会变得刻薄
    • eg.温度太高,大家反而都不出声,就像是大家都不想讨论一样
    • 不论是谁,都会被环境控制,不要高估自己,即使你是这个环境里的绝对权威
    • 故而评价一个人的行为时,要把整个场景、前因后果重现才行
  • 我们总是对自身所处的环境存在误解(甚至是彻底的误解)
  • 环境有积极的、消极的,常见的是阻碍我们的,被有目的性地设计的

    • 消极的环境是很危险的

      • eg.卡尔极端的业绩至上逼迫员工不择手段,被捕时卡尔却说从未要求员工这么做
  • 有时候,我们还自愿把自己置于这样的一个环境当中

    • eg.购物中心,当我们缺乏规划时,容易受环境的控制,容易冲动,不加思考
    • eg.我们都知道睡觉重要,但是我们还是拖延着不睡,就是在睡和不睡两个环境里面做选择,却经常成为惯性的牺牲品(以前也是这样啊!)
  • 我们应该怎么办
  • 认识到自己会在多少种不同的环境中承担什么角色
  • 对不同的环境,保持不同的警觉

    • eg.纳迪姆与西蒙,"西蒙环境"
  • 我们要尝试去塑造、控制环境

    • 即使客观环境没有变化,主观环境也会变化,我们所处的环境是我们所感受到的环境

改变行为

反馈环

  • 就像是Debug,要调查环境与我们行为间的关系

    • eg.司机在准确意识到自己超速的后果时,就会立即减速
  • 反馈环包括四个环境

    • 证据 / 数据
    • 关联 / 因果成立
    • 后果 / 动机
    • 行动
  • 理想下,反馈环可以一环带动一环,持续下去,实现改变

环境与行为的关系

  • 简化一下模型:诱因->行为
  • 那么,控制环境中对目标行为的关键诱因就是主任务
诱因可能是直接的,也可能是间接的
  • 直接诱因具有短思考的特性,需要小心,通常很有冲击性
  • 间接诱因需要更加迂回的路线才能影响行为,也需要小心,你可能没有注意到
诱因可能来自外部,也可能来自内部
诱因可能是有意的,也可能是无意的
  • 无意诱因是说,没有被意识到影响了自己行为的诱因
诱因可能是可预见的,也可能是意外的
诱因可能激励人,也可能打击人
  • 诱因有的强化,有的打击
诱因可能富有成效,也可能毫无效果
  • 注意!要使用有效诱因
  • 诱因本身没有好坏,关键在于我们所做出的反映

    • 同一个诱因,在不同人身上有不同的结果,要注意这个两面性
    • eg.关心一个孩子可能让另一个孩子叛逆

诱因象限

  • 对诱因,我们可以分类出:有效 无效 激励 打击

    • 有效诱因让我们朝需要的事物努力
    • 激励诱因让我们朝想要的事物努力
  • 改变的永恒冲突:我们想要短期满足,我们需要长期利益
  • 于是就可以得到一张图:
  • 总之,我们的反应决定诱因所处的象限,这是可变的,也是多元的

    • eg.一个不善于交流的学生,被排挤。如果顶住压力,就可以专注于学习,从而得到自律;如果没有,就会陷入第三象限。
  • 只有右边的象限能够让我们改变得更好,所以保持警惕,利用这个工具分析自己的环境

步骤

  1. 选择一个目标
  2. 列出有关键影响的诱因(人、环境等)
  3. 把这些诱因用象限分类,看看自己在什么位置
  • 无论处于多么糟糕的环境,我们总可以选择改变我们的行为

改变反应

环境与反应的关系

  • 反应不同于行为,没有犹豫、反思、选择的空间。通常,要么是真的没有,要么是被省略了。被省略的这些空间,是因为养成了习惯,有一种理论可以改变习惯
  • cue->routine->reward机制,我们可以把坏习惯换成好习惯。然而,这几乎无法用于改变涉及他人的行为中。我们必须学会思考,而不是只按习惯做事

三思而后行

  • 在诱因与行为之间,插入察觉,从而思考后选择行为
  • 学会"抑制第一冲动"

    • 我们对于很多场合,都有提前准备,有高度警惕,但激怒我们的,往往是不起眼的小瞬间
    • eg.十几岁的女儿借你的车开,电话打过来告诉你被偷了,你如何反应
    • eg.与家人与好友之间琐碎的诱发时刻
  • 问问自己:

    • 现在是什么情况
    • 我真的要放任冲动吗

计划与行动

情境领导

  • 一个人面对不同任务,准备度也不同,领导需要根据准备度来改变领导风格

    • 指导式:能力不足以完成
    • 教练式:能力不足以完成,但愿意学习讨论
    • 支持式:能力足够但缺乏信心
    • 授权式:动力、能力、信心都足够

我们也是自己的领导

  • 当我们的规划能够符合下属(我自己)情况时,我就是个好领导,下属也是个好的执行人了
  • 步骤就是:权衡需求,评估自我,选择风格

    • eg.伦尼开会的小卡片
    • eg.不要打断别人说话的小游戏
  • 环境很强大,需要清晰判断行动人能做到什么,需要什么

预测环境

预判和准备

  • 小心看似友好的环境;我们还总是忽略为小时刻环境的预判
  • 因为我们没有意识到有哪些不好的诱因

回避

  • 我们会回避危险的环境,但是!诱因也可能在快乐的环境中。这就是诱惑
  • 有时候,我们忘记了回避这个选项,只记得挑战

    • 我们不习惯犯错,也不愿意承认自己会犯错,会失败
  • 要避免不想要的行为,就要回避最容易出现这些行为的环境
  • 一个领导人首先要学会的是“如何停下来”

调整

  • 如果无法回避,就要调整自己面对这些诱因时的行为

    • 不同于可以改变环境的情况
  • 调整的前提是预见

    • eg.莎琪回印度聚餐。
    • 同样的诱因,同样的行为,在一个环境里恰当,在另一个当中就不一定了,这是很难预见的
  • 调整要预见环境的这种影响,还要调整到合适的行为

改变之轮

创造

  • 想象一个更好地自己,不要满足于现状,不要屈服于惯性
  • 但也要长期坚持追求一个想法,不要花花公子
  • 一句话,始终在改变,始终追求更好的自己

    • 重在:始终 更好的

保留

  • 保留不是什么都不变,保留也是一种选择
  • 改变不总是坏的,问问自己有什么习惯是值得保留的

    • 我们永远无法证明我们没有搞砸什么,所以也不用去证明

消除

  • 我们会消除,但不要仅在到了后果极度危险的时候
  • 消除可以为我们的创造腾出空间,即使你要消除一些你喜欢做的事情

    • 这是考验,也是确实需要思考的,别鲁莽

接受

  • 当我们无力改变时,学会接受。(接受不等于妥协,而是承认)

    • eg.如果我们精心准备的内容没有得到家人朋友的认可,就失去理智地发疯
    • eg.如果我们的配偶因为一些琐事责怪我们,但自己又想起TA以前的小过错,就陷入争吵,而不是说"对不起,我错了"
  • 把无法改变的(不属于上面任何一个)列入这里,学会承认

设计改变之轮

  • eg.史蒂夫在通勤、家庭与高尔夫间做出的选择

    • 承认高尔夫在他的生活中没有那么重要,并接受这一点

积极的尝试

提出积极的问题

  • 问题有积极与消极

    • 消极的问题是静态的,只会让人想起自己遭遇了什么,而不是自己正在做什么
    • 消极问题引发消极解释
    • 消极问题让人们不寻找内部原因,转而怪罪外部
    • eg."你有明确的目标吗"
    • 积极的问题让人自己描述或辩解自己的一系列行为
  • 不要去评估,不要去问结果,要加入主观能动性,加入尝试的因素

投入度

  • 投入是自己的事情,要发挥自身的能动性,要发自内心才有投入度

每日问答

  • 可以使用分数制来回答这些问题,这样可以直观地发现改变
  • 对于一般人来说,问题无非以下几类

    • 健康
    • 家庭
    • 人际关系
    • 金钱
    • 智慧
    • 自律
  • 设计问题的时候,关注一下自己偏好自律还是自控,这两方面都不能少才行
  • 好处就不必多说了

    • 强化承诺
    • 调动动机(内在+外在)

      • 动机最优?
    • 方便管理的数据

      • 聚焦于努力而非结果

教练

  • 教练是沟通计划人与行动人的桥梁,相当于一个监督机制

    • eg.周一计划好的运动到周二却不能执行,教练会督促你去
  • 在工作中,我们也许总能够负责。但对于私人生活,我们总是掩藏自己的缺点,不愿意去改变
  • 教练要知道改变的初衷,让行动人想起这初衷

积极

空船寓言

  • 对于内心,我们不要因为外界无法改变的干扰(别人的性格等)而受到影响(生气)
  • 对于外界,我们不应该假积极

    • 假积极:证明自己多么聪明或者正确,而不是推动积极的改变

      • 卖弄学问
      • 我告诉过你
      • 道德优越感
      • 抱怨
    • 负面情绪撒泼,责怪他人不会让情况变好
  • 学会三思而后行,不要做没有用的事情,也就是不要对着空船吼叫

    • 要么就真正去做出改变

规划

有规划才有改变

  • eg.艾伦与CEO们的会议

    • 艾伦通过确定事情的轻重缓急,认清自己的身份,反思与打分,遵守承诺,从而持续推动改变
    • 不要轻视简单的事物,不要自负,一切都要真的试过才能下结论
  • 规划就是给自己作限制,作预期

    • 拟定购物清单
    • 加入读书小组,定期阅读
  • 规划很重要,简单的规划(即使是简单的重复)依然重要

    • 但是重复要真实有效,否则就是浪费时间
    • 就像是你每天开会总结,但根本没有实际解决问题,没有改善实际情况

我的规划

  • 不同人,不同情景下需要的规划都不一样,我们需要找到适合自己的规划(每日问答)

    • 规划的目的只有一个:我们在变得更好吗?
    • eg.罗伯特的六个提问规划,让自己更加有领导力

      • 我们的目标是什么
      • 你的目标是什么
      • 哪些工作做得比较好
      • 哪些工作需要改进
      • 我能怎样帮助你
      • 你能怎样帮助我

损耗与积极性

  • 每一天,环境都在挑战我们的内心,损耗我们的精力,会导致决策疲劳、自控力下降等等
  • 利用规划,我们可以测量哪些是高损耗事件,什么时候我们的意志力薄弱、视野狭隘,从而能够减少这些损耗

    • eg.开会过程中不要嬉戏打闹的规矩就是减少损耗的规划
    • eg.七天药盒

      • 固定流程代替规划,使用较少的自律能量达到规划的效果

当我们最需要帮助的时候,往往得不到帮助

  • 我们规划了我们能够预见的部分,但对于不可预见的部分,我们需要及时反应,该怎么办呢
  • 我们仍然可以规划。使用每日问答/测验的方式

    • eg.会议很无聊,那么你要虚度光阴,和自己生气吗?为什么不给自己来一场投入度、快乐的测验呢

规划越简单,我们就越能坚持下去

  • 规划简单,所以这个规划要切中关键

    • eg.格里芬招待他的朋友事件
  • 把每日问答变成每小时问答,而且问题很少很简单
  • 这甚至可以鼓舞我们,给我们正反馈,而不是损耗自己

    • 其实根本就没有选择,你已经知道每个小时都要测验是否达标,能达标的唯一行动就是做好当下
  • 而在行程正反馈之后,我们达到恒速状态。此时,好行为成为了我们的沉没成本,我们不愿意放弃好行为
每小时问答
  • 适用于短期目标
  • 预警:可预见的挑战
  • 承诺:有目的地行事
  • 警觉:不可预料的事情
  • 打分:观察、评价自己,让警觉的力量翻倍
  • 重复:下一次改进

差不多

  • “差不多”在许多领域是有效的,其中一个就是选择商品,吹毛求疵并不能带来什么实质性的提升
  • 但是“差不多”在人际交往中是不可行的,因为自己满意≠别人满意
当我们积极性不多时
  • 积极性的根本来源是技能
  • 但我们常常没有认识到自己的技能不足
  • 另外,目标的设定过于模糊、边缘化也会削弱我们的积极性
当我们在做志愿工作时
  • eg.弗朗西斯拒绝了白宫的演讲邀请
  • 既然我可以不求回报地伸手帮助,我也能抽手退出

    • 这样是不诚信的行为
当我们定义自己为业余选手时
  • 在工作上,我们认真负责,表现得专业;但却在下班后做一个业余丈夫、业余父亲
  • 我们总是习惯看到自己的优点,然后忽视自己的缺点,并搬出自己是业余的这样一个理由
当我们行动不力时
  • 典型有两种原因

    • 非原创:遵守别人的规则时不愿意全力以赴
    • 好胜:认为自己有更好的方法
  • 我们还总是忽视自己遵循不力的细节

    • eg.与孩子约好不因为打碎了某件贵重物品而生气,却通过别的方式来发火

附加内容

  • 作为负责人,耐心也将经受巨大的考验。想把所有事情都按时办妥,最好还要超前完成,你会变得非常苛刻。当你得不到自己想要的结果时,你会感到沮丧、愤怒、开始像对待敌人一样对待他人。#环境与诱因
  • 自律是实现理想行为,自控是避免不理想行为

    • 自律与自控所擅长程度的不同,让我们看到了许多矛盾的现象

      • eg.严格素食但是抽烟
  • 不要斥责他人来表达自己的权利
  • 真诚是说出足够多的真话

    • 足够多是指满足其他人了解情况的需求,而不是不假思索全盘托出
  • 确认偏误,让我们偏好与自己观点一致的信息,而不论它是否真实

    • 选择性地收集信息,偏心地理解信息,不可靠地回忆信息
    • 我们无法消除确认偏误,但是要时刻提防这种倾向,要注重事实

不要再浪费时间在思考而不去行动

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